Entscheidungsfindung in komplexen Situationen | Ingo Radermacher 2017-02-22T17:52:49+00:00

Erfolgreiche Entscheidungsfindung:
Herausforderung für Unternehmen

Stel­len Sie sich vor, Ihr Unter­neh­men wür­de Ent­wick­lungs­hil­fe in der Sahel-Zone betrei­ben. Vie­le Men­schen und die Vieh­zucht lei­den unter der dort herr­schen­den Tro­cken­heit und dem Was­ser­man­gel. Wäre es nicht eine gute Ent­schei­dung für die Lösung der Pro­ble­me, mög­lichst scho­nend ein­zu­grei­fen und ein­fach neue Brun­nen zu boh­ren?

Wäh­rend hier eine Lösung leicht erscheint – ob sie es wirk­lich ist, wer­den wir noch sehen – so beru­hen unter­neh­me­ri­sche Ent­schei­dun­gen meist auf kom­ple­xen Vor­gän­gen. Ihre Kom­ple­xi­tät ent­steht aus einer Viel­zahl von Fak­to­ren, die den Aus­gang der Ent­schei­dung bestim­men und die gegen­sei­tig auf­ein­an­der Ein­fluss neh­men und Rück­kopp­lungs­pro­zes­se in Gang set­zen. Der Erfolg eines Betriebs ist in einem hohen Maße davon abhän­gig, wie gut die unter­neh­me­ri­sche Kern­kom­pe­tenz “Ent­schei­dungs­fin­dung” aus­ge­bil­det ist.

Kom­ple­xi­tät muss dabei nicht not­ge­drun­gen zu risi­ko­rei­chen oder sogar unsi­che­ren Ent­schei­dun­gen füh­ren. Pla­nung der Ent­schei­dung, Ent­schei­dungs­fin­dung und Kon­trol­le der Ent­schei­dung kön­nen so struk­tu­riert wer­den, dass Risi­ken mini­miert und Ziel­set­zun­gen erfolg­rei­cher umge­setzt wer­den kön­nen. Wer Ent­schei­dungs­fin­dung opti­miert und als Lern­pro­zess des Unter­neh­mens krea­tiv zu nut­zen ver­steht, wird mit der Zeit immer kon­trol­lier­ter, ergo erfolg­rei­cher Ent­schei­dun­gen fäl­len. Doch: Wie schafft man das?

IT als Strategie:
Technologie der Entscheidung

Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie ist per se eine Tech­no­lo­gie der Ent­schei­dung. Auf der Ebe­ne der Nul­len und Ein­sen herrscht eine strin­gen­te Logik, die bestimmt, wel­che “Ent­schei­dung” getrof­fen wird. Auf die­ser “ein­fa­chen” Ebe­ne sind Feh­ler abso­lut aus­ge­schlos­sen. Kein Wun­der also, dass vie­le Com­pu­ter­pro­gram­me dazu die­nen, mensch­li­ches Ent­schei­den zu unter­stüt­zen. Und wir über­las­sen es sogar bestimm­ten Com­pu­ter­pro­gram­men, auto­no­me Ent­schei­dun­gen zu fäl­len, von denen unser Leben abhän­gen kann: Den­ken Sie nur an das ABS in Ihrem Auto, dem Sie ver­mut­lich blind ver­trau­en.

Kom­ple­xe Ent­schei­dun­gen wer­den jedoch von Men­schen gefällt – ihr Bewusst­sein und ihre Wil­lens­fä­hig­keit sind nötig, um auf Ver­än­de­run­gen zu reagie­ren oder Ver­än­de­run­gen her­bei­zu­füh­ren. Den­noch kann Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie einen ent­schei­den­den Bei­trag dazu leis­ten, kom­ple­xe Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Und das nicht nur, weil wir mit Hil­fe der IT unse­re Mas­sen von Infor­ma­tio­nen in den Griff bekom­men oder kom­pli­zier­te Rechen­auf­ga­ben blitz­schnell durch­füh­ren kön­nen. IT kann als Vor­bild für eine Art zu den­ken die­nen. Als ein Vor­bild dafür, bes­se­re Ent­schei­dun­gen zu fäl­len und effi­zi­en­te­re Metho­den der Ent­schei­dungs­fin­dung anzu­wen­den. Die kla­re Struk­tur der IT, ihre nicht zu wider­le­gen­de Logik und ihr Dif­fe­ren­zie­rungs­ver­mö­gen kön­nen exzel­lent dabei hel­fen, kom­ple­xe Situa­tio­nen zu durch­drin­gen und die eine Mög­lich­keit unter vie­len zu fin­den, die ent­schei­dend für den Erfolg des Unter­neh­mens ist. Die­ses infor­ma­ti­sche Den­ken basiert unter ande­rem auf dem Prin­zip der Abs­trak­ti­on und Zer­le­gung – etwas das unser Den­ken ange­sichts der Kom­ple­xi­tät von Pro­ble­men drin­gend benö­tigt.

IT kann mehr sein als die Software, die Sie in Ihrem Unternehmen einsetzen.
Nutzen Sie die Intelligenz des informatischen Denkens,

  • um Ihre Ent­schei­dun­gen bes­ser vor­zu­be­rei­ten
  • um Trans­pa­renz in kom­ple­xe Struk­tu­ren und Ein­fluss­fak­to­ren zu brin­gen
  • um Alter­na­ti­ven und alter­na­ti­ve Metho­den auf­zu­spü­ren
  • um Kon­se­quen­zen und Neben­wir­kun­gen vor­her­seh­bar zu machen 
  • um lang­fris­ti­ge Aus­wir­kun­gen einer Ent­schei­dung im Blick zu behal­ten
  • um ihre Vor­ha­ben ziel­si­cher zu errei­chen

Schema F:
Vermeiden Sie ungünstige Entscheidungen

Vor allem gro­ße Unter­neh­men lau­fen Gefahr, star­re Struk­tu­ren aus­zu­bil­den, die krea­ti­ven, bewuss­ten und erfolg­rei­chen Ent­schei­dun­gen im Wege ste­hen. Fest­ge­leg­te Hier­ar­chi­en, man­geln­de Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen ver­schie­de­nen Ebe­nen und nicht zuletzt Intrans­pa­renz der ver­schie­de­nen Zustän­dig­kei­ten füh­ren oft zu Ent­schei­dun­gen, die vor allem durch eines geprägt sind: Sie wer­den nach Sche­ma F gefällt. Glei­ches gilt für Ent­schei­dun­gen in neu­en oder unbe­kann­ten Situa­tio­nen. Unsi­che­res Ter­rain oder Unge­wiss­heit akti­vie­ren unser Sicher­heits­den­ken und las­sen das ver­trau­te Sche­ma F als ein­zig rich­ti­ge Lösung erschei­nen. All das führt im bes­ten Fall dazu, dass Zie­le erreicht wer­den, wenn auch nicht alle Mög­lich­kei­ten aus­ge­lo­tet wur­den und schon gar nicht die bes­te Mög­lich­keit gefun­den wer­den konn­te. Im schlimms­ten Fall führt es dazu, dass fal­sche Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den – oder dass not­wen­di­ge Ent­schei­dun­gen aus­blei­ben. Bei­des kann einem Unter­neh­men Erfolg und Zukunfts­aus­sich­ten rau­ben. Egal, wie in sol­chen Fäl­len ent­schie­den wird: Ein Unter­neh­men, das nach Sche­ma F ent­schei­det, ver­spielt ent­schei­den­de Wett­be­werbs­vor­tei­le.

Eine gute Ent­schei­dungs­fin­dung ist dadurch gekenn­zeich­net, dass sie fle­xi­bel an die jewei­li­ge Situa­ti­on ange­passt ist. Fak­to­ren, die Ein­fluss auf die Aus­wir­kun­gen einer Hand­lung neh­men und die sich gegen­sei­tig bedin­gen, dür­fen nicht als gleich­wer­tig ange­se­hen und viel­leicht in ein­fa­chen Plus- und Minus-Lis­ten mit­ein­an­der addiert wer­den – oft kommt eher eine Mul­ti­pli­ka­ti­on der Fak­to­ren der Rea­li­tät am nächs­ten.

Die gute Entscheidung:
Eine Frage der Einstellung

Men­schen, die ent­schei­den müs­sen – bei­spiels­wei­se Mana­ger -, soll­ten zwei ver­schie­de­ne Ebe­nen im Blick haben: Sie müs­sen das Gro­ße und Gan­ze über­schau­en und gleich­zei­tig ihr Augen­merk auf die (ent­schei­den­den) Details rich­ten kön­nen. Dazu müs­sen Mana­ger stän­dig im Kopf umschal­ten kön­nen und wis­sen, wann die Vogel- und wann die Frosch­per­spek­ti­ve die der Situa­ti­on ange­mes­sens­te Per­spek­ti­ve ist. Sie müs­sen wis­sen, wann es auf minu­tiö­se Pla­nung ankommt und an wel­chem Punkt sie intui­tiv ent­schei­den müs­sen – viel­leicht weil sie mit einer Situa­ti­on kon­fron­tiert sind, die eine akti­ve Ein­fluss­nah­me aus­schließt. Und sie müs­sen aus even­tu­ell gemach­ten Feh­lern ler­nen kön­nen. Auch die­se Form der Fle­xi­bi­li­tät kenn­zeich­net gute Ent­schei­dungs­fin­dun­gen.

Über Fern- und Nebenwirkungen informiert Sie …
Ihr strategischer Berater

Wer in kom­ple­xen Ent­schei­dungs­fin­dungs­pro­zes­sen nur sein unmit­tel­ba­res Ziel vor Augen hat, läuft Gefahr, wich­ti­ge Aspek­te und Alter­na­ti­ven zu ver­nach­läs­si­gen, Kon­se­quen­zen zu über­se­hen und damit die gesam­te Unter­neh­mung schei­tern zu las­sen.

Beson­ders ein­drucks­voll zeigt dies das “Moro-Plan­spiel” – eine com­pu­ter­ge­stütz­te Simu­la­ti­on, mit der die Ent­schei­dungs­fin­dung der Pro­ban­den unter­sucht wur­de. In der Simu­la­ti­on ging es dar­um, ein von Hun­ger und Durst bedroh­tes Volk, das in der Sahel-Zone lebt, mit geziel­ter Ent­wick­lungs­hil­fe zu unter­stüt­zen. Der Erfolg der Unter­neh­mung war maß­geb­lich davon abhän­gig, dass die Test­per­so­nen nicht nur die unmit­tel­ba­ren Kon­se­quen­zen ihrer Ent­schei­dun­gen im Blick behiel­ten, son­dern auch mög­li­che Neben­wir­kun­gen sowie die Spät­fol­gen bedach­ten. Die Situa­ti­on war kom­plex – die Ein­fluss­fak­to­ren beding­ten sich also wech­sel­sei­tig – und somit ver­gleich­bar mit einer Fir­ma, die vor weit­rei­chen­den Ent­schei­dun­gen steht. Wer mit zu viel Aktio­nis­mus “blind” in das Plan­spiel ging, der schei­ter­te bald – und sein Volk geriet in eine huma­ni­tä­re Kata­stro­phe. Bei die­ser Simu­la­ti­on ver­sag­ten eine gan­ze Rei­he von sehr gut aus­ge­bil­de­ten Pro­ban­den und bewie­sen, dass gute Ent­schei­dungs­fin­dung alles ande­re als ein Kin­der­spiel ist.

Inter­es­san­ter­wei­se schnitt eine Test­grup­pe von Mana­gern ten­den­zi­ell bes­ser ab als eine Ver­gleichs­grup­pe aus Stu­den­ten. Die Mana­ger zeig­ten dabei die für gute Ent­schei­dun­gen unab­ding­ba­ren Vor­aus­set­zun­gen: Sie betrach­te­ten die ein­zel­nen Fak­to­ren der simu­lier­ten Welt nicht iso­liert, son­dern erkann­ten ihre wech­sel­sei­ti­ge Abhän­gig­keit. Bevor sie fina­le Ent­schei­dun­gen fäll­ten, plan­ten sie sorg­fäl­tig und ent­wi­ckel­ten eine Stra­te­gie. Sie ver­such­ten, Neben- und Fern­wir­kun­gen abzu­schät­zen und im Auge zu behal­ten. Und die erfolg­reichs­ten Absol­ven­ten des Plan­spiels erkann­ten eine ein­fa­che Tat­sa­che, die jedoch in der Fül­le der Auf­ga­ben von den meis­ten Ent­schei­dern ver­ges­sen wird: Eine Stra­te­gie, die sich am Beginn einer Auf­ga­be als erfolg­reich erweist, muss es nicht zwangs­läu­fig blei­ben, wenn sich die äuße­ren Bedin­gun­gen einer Situa­ti­on ändern. Ein Spie­ler, der am Beginn des Spiels auf das Boh­ren von Brun­nen und den Ver­zicht radi­ka­ler Ein­grif­fe setz­te, muss­te die ver­hee­ren­den Spät­fol­gen sei­ner star­ren Stra­te­gie erle­ben: Bevöl­ke­rungs­zah­len explo­dier­ten, zu vie­le Rin­der fra­ßen die Wei­de­grün­de leer, der Grund­was­ser­spie­gel sank und schließ­lich war das gesam­te Volk dem Tod geweiht.

Je undurch­schau­ba­rer und kom­ple­xer die Situa­ti­on ist, in der Ihr Unter­neh­men sich befin­det und die bestimm­te Ent­schei­dun­gen nötig macht, umso wich­ti­ger ist es, Fle­xi­bi­li­tät UND Wis­sen mit­ein­an­der zu ver­bin­den.

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