Beschleunigte Entscheidungsfindung:
Toyota verkleinert Führungsriege

Der Präsident des Automobilkonzerns Toyota, Akio Toyoda, hat vor längerer Zeit bereits erklärt, dass die schiere Größe seines Unternehmens ein Problem für die Entscheidungsfindung sei. Jetzt hat der Konzern erste Konsequenzen aus dieser Erkenntnis gezogen: Die Zahl der Vorstandsmitglieder wurde seit Juni 2017 von 11 auf neun reduziert. Nach außen repräsentiert sich Toyota nunmehr sogar nur noch durch zwei Personen – dem Konzernchef Akio Toyoda und Chairman Takeshi Uchiyamada; bislang waren es sechs Personen.

Hintergrund dieser ungewöhnlichen Maßnahme ist die im Branchenvergleich atypische wirtschaftliche Entwicklung des Konzerns. Im vergangenen Jahr wurde die einstige Nummer Eins in puncto verkaufter Fahrzeuge erstmals von einem anderen Autohersteller überholt: Von Volkswagen. Während Toyota 2016 weltweit 10,2 Millionen Fahrzeuge absetzte, verkaufte der Volkswagen-Konzern 10,3 Millionen Autos – aller Einbußen durch den Imageschaden im Zuge des Dieselskandals zum Trotz. Akio Toyoda hofft nun, mit Hilfe schnellerer Entscheidungen im Unternehmen wieder die Position des Weltmarktführers einzunehmen. Dazu ist es in der Auto-Industrie notwendig, neue Technologien – wie beispielsweise selbstfahrende Fahrzeuge und emissionsärmere Antriebe – einzuführen und zu beherrschen. Doch für die damit verbundenen technischen und organisatorischen Herausforderungen wäre ein Ausbremsen von Entscheidungsprozessen fatal. Neben aller fachlicher Exzellenz und Flexibilität ist daher vor allem eines notwendig: Schnelligkeit.

Kein »Peter-Prinzip« bei Toyota

Mit Blick auf die Veränderungen in der Führungsriege ist eines klar: Nicht alle Führungskräfte von Toyota erleben im Zuge der Neugestaltungen eine Verbesserung ihrer Position. Beispielsweise wurden die Vorstandsmitglieder Mitsuhisa Kato, Takahiko Ijichi and Nobuyori Kodaira zu »einfachen« Beratern herabgestuft. Ebenfalls einen Abstieg mussten die Senior-Managing-Officer Hirofumi Muta, Koei Saga and Soichiro Okudaira hinnehmen.

Diese Praxis bei Toyota steht im Gegensatz zur gängigen Verfahrensweise von Umstrukturierungsmaßnahmen im Management. In hierarchischen Ordnungen von Unternehmen erfolgen Karriereschritte üblicherweise stets nach oben – im Sinne des »Peter-Prinzips«, mit all seinen negativen Implikationen. Alternativ werden Mitarbeiter ansonsten gemäß des »up or out« aus dem Unternehmen entfernt. Doch anders bei Toyota: Hier ordnen sich die Betroffenen gemeinsam der neuen Situation (und damit dem Konzernerfolg) unter.

Entscheidungsorientierte Unternehmensstrukturen

»This structural change is not an answer but an opportunity« betont daher auch Konzernchef Akio Toyoda. Er macht deutlich, dass es nicht darum geht rückwärtsgewandt Fehler zu korrigieren oder gar Manager zu bestrafen. Stattdessen ist das Ziel durch eine Restrukturierung Chancen zu kreieren. So ist das Ziel des Umbaus in der Führungsetage, die strategische Verantwortung auf wenige zu zentralisieren, die schneller wichtige Entscheidungen treffen können.

Toyota behebt damit gleichzeitig ein Manko, dass typisch für viele Unternehmen ist: Zwischen operativer und strategischer Verantwortung wie auch Entscheidungsgewalt wird nicht eindeutig unterschieden. Klarheit in diesem Punkt ist für eine prosperierende Unternehmensentwicklung allerdings entscheidend. So sollte der Vorstand für die Entscheidungsfindung und Aufsicht des operativen Managements zuständig sein. Operative Manager hingegen sollten sich für die konkrete Umsetzung und Ausführung der strategischen Zielsetzungen im Unternehmen verantwortlich zeichnen.

Zusammenfassend: Agilität, Flexibilität, schnelle Entscheidungen – das können die »entscheidenden« Kriterien für den Erfolg von morgen sein. Die tradierten Formen von Unternehmensführung verlieren zusehends an Bedeutung.

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